L’employabilité durable sera de plus en plus à l’ordre du jour de la main-d’œuvre à mesure que la population mondiale vieillit. Votre organisation est-elle prête à attirer, retenir et soutenir les personnes âgées et à tirer parti de leur sagesse et de leur expérience?
La maturité est importante. Qu’il s’agisse d’un octogénaire à la Maison-Blanche (Joe Biden), d’un nonagénaire promouvant la préservation de la planète (Sir David Attenborough) ou d’une centenaire faisant la couverture de Vogue (Apo Whang-Od), le monde commence à prendre conscience de l’impact positif que peuvent avoir les travailleurs expérimentés sur les individus, les organisations et la société dans son ensemble.
La double influence de l’allongement constant de l’espérance de vie et de l’effondrement mondial des taux de natalité annonce un nouveau changement dans le monde du travail. Les organisations visionnaires ont la possibilité de relever le défi de l’employabilité durable et de soutenir les travailleurs tout au long de leur carrière, qui peut durer six décennies ou plus.
La bombe à retardement démographique mondiale a été bien préparée. L’Organisation mondiale de la santé (OMS) a rapporté en octobre 2022 que tous les pays du monde connaissent une croissance à la fois de la taille et de la proportion des personnes âgées dans la population.
L’OMS prévoit que d’ici 2030, une personne sur six dans le monde sera âgée de 60 ans ou plus. Ce total, soit 1,4 milliard de personnes, aura doublé pour atteindre 2,8 milliards en 2050.
Le revers de cette tendance est la diminution des taux de natalité. La Chine, qui est aujourd’hui la deuxième nation la plus peuplée du monde après l’Inde, a connu un ralentissement du taux de natalité pendant des années, mais en 2022, sa population globale a diminué pour la première fois en 60 ans.
Défis et opportunités
Cette tendance peut être considérée comme une occasion de tirer parti de la valeur des employés d’âge mûr, d’accélérer les progrès en exploitant la sagesse et l’expérience qu’ils apportent et de fournir le soutien dont ces travailleurs ont besoin pour réaliser leurs capacités en fin de carrière.
Il y a, bien sûr, des défis à relever pour soutenir une population qui vivra plus longtemps. Les changements démographiques ont déjà incité le gouvernement français à promulguer une loi relevant l’âge de la retraite de 62 à 64 ans (malgré les nombreuses protestations de l’opinion publique). En Chine, l’âge de la retraite reste fixé à 60 ans pour les hommes et à 55 ans pour les femmes, ce qui a conduit des organisations comme le Forum économique mondial à spéculer sur la nécessité de modifier cette position.
Mais les défis peuvent stimuler l’innovation et il existe de nombreuses façons pour les employeurs de se préparer à exploiter la valeur d’une main-d’œuvre vieillissante, en attirant et en gardant les talents dans leurs organisations plus longtemps.
Les organisations qui prospèrent déjà dans ce domaine ont changé d’état d’esprit. Plutôt que de se concentrer sur les connotations négatives du vieillissement de la population, ils y voient des avantages évidents. Ce que l’on a appelé la « livre grise » protège le pouvoir financier, alors qu’une grande partie de la population dispose du temps et de la disponibilité nécessaires pour continuer à travailler, à assumer des responsabilités familiales et à rendre la pareille par le biais d’objectifs caritatifs.
Les recherches menées par BSI dans ce domaine montrent que les travailleurs âgés ont beaucoup à offrir en termes de connaissances et d’expérience et qu’ils contribuent à la diversité d’une équipe. Une étude de l’Institut des études fiscales le confirme, qui montre qu’ils sont également plus fidèles que les jeunes travailleurs : en moyenne, seulement 4 % des travailleurs âgés changent d’employeur chaque année.
Réaliser le plein potentiel des équipes d’âges différents
Pour les personnes qui choisissent de poursuivre leur carrière jusqu’à leur sixième, voire leur septième décennie, il existe des points d’appui essentiels que les organisations peuvent fournir pour réaliser le plein potentiel d’une équipe plus diversifiée sur le plan de l’âge.
Les employeurs peuvent encourager les travailleurs âgés à être plus ouverts et transparents sur les problèmes de santé qu’ils peuvent avoir, afin d’éviter les préjugés conscients ou inconscients selon lesquels ils sont moins productifs. De même, l’aide apportée aux personnes ayant des responsabilités de soins, par exemple pour des parents âgés, peut leur permettre de rester au travail plus longtemps.
Pour créer un écosystème d’employeurs qui aide les personnes âgées, les employeurs peuvent intégrer l’aide à la santé, les politiques d’aide aux personnes dépendantes et les réorientations de carrière. Les travailleurs d’âge mûr pourraient bien rechercher des employeurs qui les aident à faire des pauses dans leur carrière, notamment en leur donnant la possibilité de se recycler ou d’acquérir de nouvelles qualifications. Le travail flexible, par le biais de contrats à plus court terme ou de projets, peut apporter une partie de la réponse à la question de savoir comment tirer le meilleur parti des travailleurs âgés.
Les travailleurs plus âgés peuvent tout à fait acquérir de nouvelles compétences. Ils ont simplement besoin d’une approche d’apprentissage différente qui leur laisse plus de temps. Les employeurs peuvent repenser les programmes de formation et de développement pour tenir compte des différences entre les générations ainsi que des différents styles d’apprentissages.
Partager les bonnes pratiques
Certaines organisations avant-gardistes ont mis en place des programmes de mentorat inversé afin que les employé(e)s de la jeune génération puissent soutenir leurs collègues plus âgés. Les cabinets d’avocats londoniens Linklaters et Allen & Overy ainsi que Sodexo, Unilever et P&G ont tous mis en place des programmes de mentorat inversé pour apporter leur soutien sur des questions comme la diversité, les LGBTQ+ et les changements culturels plus larges.
La culture organisationnelle jouera un rôle important dans la réussite de l’exploitation du potentiel des collègues plus mûrs. Le suivi des données relatives aux employé(e)s par groupe d’âge fournirait aux organisations des informations précieuses, les aidant à comprendre les niveaux d’engagement, les préférences et les comportements des travailleurs plus âgés.
Les équipes chargées des ressources humaines pourraient exploiter le potentiel des « stages de retour », élaborer des programmes de développement adaptés aux apprenants plus âgés et être prêtes à créer des rôles adaptés aux compétences des travailleurs d’âge mûr ayant une plus grande expérience de la gestion des problèmes et des conflits avec les clients que leurs jeunes collègues.
L’offre de congés sabbatiques ou de « mini-retraites » pourrait être intéressante pour les employé(e)s plus âgés, qui apprécieraient des pauses pour faire face à des problèmes de santé, à un deuil ou simplement pour éviter l’épuisement professionnel.
En contrepartie de leur investissement, les employeurs ont la possibilité de récolter des avantages indéniables. La diversité des âges offre la possibilité d’exploiter la sagesse et l’expérience accumulées par les travailleurs d’âge mûr et pourrait aider les équipes à partager des perspectives différentes, ce qui pourrait favoriser l’innovation et la créativité.
Une nouvelle façon d’envisager les carrières
Une perspective passionnante s’offre à nous : réimaginer et redéfinir ce qu’est un arc de carrière. Si notre cycle de vie professionnelle peut bénéficier d’un changement à la fin, nous avons alors la possibilité d’établir un nouveau rythme. La pression d’avoir « réussi » à 30 ans peut être reportée à 40 ou 50 ans, ce qui élimine la pression du syndrome de l’imposteur et de la course à la compétence.
En effet, l’idée que l’âge et l’étape de la carrière sont des concepts flexibles est explorée dans une série de pilotes de « mid-life MOTs » réalisés par un groupe de grandes entreprises britanniques en partenariat avec le Centre pour mieux vieillir. Ces « MOTs » aident les travailleurs âgés à prendre en compte leurs besoins en matière de travail, de patrimoine, de santé et de bien-être émotionnel dans le cadre de leur plan de carrière.
Qu’il s’agisse de MOTs, de stages de retour, d’interruptions de carrière, de nouveaux parcours d’apprentissage ou de mentorat inversé, nous avons tous intérêt à parler des carrières de 60 ans et de la manière dont les organisations peuvent capitaliser sur le potentiel de tous leurs employé(e)s.
À propos de l’autrice
Kate Field est la responsable mondiale de la santé, de la sécurité et du bien-être à BSI. Elle possède plus de 20 ans d’expérience dans tous les secteurs et est la créatrice et l’autrice du modèle Prioritizing People (Modèle priorisant les gens) de BSI. Elle est la championne des changements culturels qui intègrent une approche centrée sur les personnes, ce qui profite aux individus et aide leurs organisations à devenir plus résilientes.
