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Depuis un certain temps, les cadres supérieurs s’inquiètent de la dégradation permanente de la connectivité dans l’environnement de travail virtuel, estimant qu’elle ralentit l’innovation en plus de réduire les opportunités et les initiatives de collaboration interne. Les comportements toxiques en milieu de travail se multiplient au fur et à mesure que les silos d’une organisation s’isolent les uns des autres.
Une étude conduite par la Sloan School of Management du MIT a révélé qu’une culture d’entreprise toxique est la première raison pour laquelle les gens quittent leur emploi et qu’elle est dix fois plus susceptible de contribuer à l’attrition de la main-d’œuvre que la rémunération. De plus, malgré un relâchement du marché du travail historiquement tendu, les employé(e)s n’ont pas à se contenter d’un environnement de travail qu’ils jugent contraire à l’éthique, désagréable ou ne correspondant pas à leurs valeurs fondamentales.
Malheureusement, il peut être difficile d’identifier un milieu de travail toxique, car il se trouve souvent (mais pas toujours) au niveau de la direction et peut se présenter sous différentes formes (harcèlement, intimidation ou pratiques contraires à l’éthique, par exemple). En outre, les travailleurs hybrides ou à distance peuvent être victimes de harcèlement par courriel, lors de réunions vidéo (ou en étant exclus des invitations à des réunions), d’appels et d’applications de messagerie. Un milieu de travail toxique peut être un lieu qui :
- Dévalorise ses employé(e)s.
- Est peu rémunérateur (dans certains cas).
- Ne reconnaît ni ne récompense les performances exceptionnelles.
- Valorise le client plutôt que les employé(e)s.
- Ne permet pas ou n’encourage pas la progression de l’éducation ou de la carrière.
- Refuse d’entendre les opinions des employé(e)s.
- Fait du détournement cognitif (« gaslighting » en anglais) des employé(e)s par une série d’accusations abusives et souvent fausses.
- Viole les limites.
- Brouille la frontière entre le travail et la vie privée, ce qui crée des horaires imprévisibles.
La question qui se pose alors est la suivante : comment les dirigeants d’une organisation peuvent-ils créer les conditions propices à l’identification et à l’élimination de toute forme de culture toxique afin de soutenir leur personnel, d’encourager le développement et la collaboration en milieu de travail et de permettre à la santé physique et psychologique du personnel de s’épanouir?
Signes
Les indicateurs énumérés ci-dessous peuvent signaler une culture de travail toxique en déclin ou en cours :
- Changements dans le comportement des membres de l’équipe, qui se montrent hostiles les uns envers les autres.
- Augmentation des absences.
- Manque d’engagement des employé(e)s.
- Forte rotation du personnel.
- Performances de qualité médiocre ou incapacité à accomplir les tâches dans les délais impartis.
- Diminution de l’envie de collaborer avec les autres.
- Conflits, manque de volonté de coopérer et intimidation.
- Augmentation de la fréquence des incidents ou des erreurs.
- Peu ou pas de possibilités d’évolution et de promotion pour les travailleurs.
- Changement de culture.
Une compréhension claire des objectifs, des attentes et des politiques culturelles de votre organisation est cruciale et doit être menée depuis le sommet de la hiérarchie. Les cadres supérieurs et les responsables hiérarchiques doivent entretenir un dialogue régulier et ouvert avec leur personnel afin d’encourager des attitudes et des comportements positifs dans l’ensemble de l’organisation. La direction doit clarifier les comportements inacceptables et les responsabilités en cas de non-respect des normes. Elle doit établir des mécanismes clairs de signalement et d’enquête en cas d’incidents violant les politiques de l’entreprise.
Engagement des employé(e)s et communication
Il est essentiel d’obtenir une rétroaction fréquente et significative de la part des employé(e)s sur leur satisfaction au travail, ainsi que sur les initiatives qui leur seraient les plus bénéfiques. De nombreux avantages sociaux bien intentionnés tombent à plat lorsqu’ils sont mis en œuvre sans l’engagement préalable des employé(e)s. En outre, l’engagement des employé(e)s doit être réciproque. Les employé(e)s apprécient toujours la communication régulière sur les questions professionnelles et les efforts déployés pour résoudre les problèmes identifiés en milieu de travail.
Équilibre
Les employé(e)s donnent désormais de l’importance à la culture d’entreprise et aux initiatives en matière de bien-être comme l’une des principales caractéristiques lorsqu’ils envisagent de chercher un nouvel emploi. Cette attente culturelle se traduit notamment par un engagement fort en faveur de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Alors que le domicile et l’espace de travail se confondent, les dirigeants doivent mettre en place des limites pour éviter la montée en flèche du stress lié au travail. Un rapport sur la santé mentale et le bien-être sur le milieu de travail publié par le Surgeon General des États-Unis souligne que l’harmonie entre la vie professionnelle et la vie privée, l’appréciation et les possibilités de croissance sont des éléments essentiels de la santé mentale et du bien-être sur le milieu de travail. D’autres éléments ont également été examinés dans le rapport.
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